<餐飲管理經驗談> 餐飲管理相對論, 漫談餐飲管理性別的奧妙!

最近看到一則報導 "美國餐飲連鎖的新賣點:服務生性感主題另類". 其中提到"美女餐廳在經濟蕭條中仍然在不断增長，主要依靠高端美食、啤酒種類豐富的酒吧、播放各類体育赛事的大电视，还有身着紧身上衣和短裤的女服務生。但这類餐館的最大特點其實是所有成功餐飲類企業的共同点：優質服務。" (http://www.chinasspp.com/News/Detail/2014-3-31/164176.htm)

這篇文章分析特別提到 3 個連鎖餐飲品牌:
Hooters: http://www.hooters.com/Home/Default.aspx
Tilted Kilt Pub & Eatery: http://www.tiltedkilt.com/
Bone Daddy's House of Smoke: http://www.bonedaddys.com/

"為什麼這類店如此受歡迎?芝加哥食品行業顾問公司Technomic執行副總裁Darren Tristano表示，他们為很多男性顾客提供了他们可能在家中得不到的细心關懷。这对很多人来说很重要，令顾客流連忘返。" 

這也另 Jeff 想到過去 20 多年的美式休閒餐飲品牌管理經驗, 雖然不像上述餐廳外場清一色都用辣妹型的女性服務員(註:美國如此注重男女平權的國家都可以有類似的餐飲類別,更何況別的國家). 但我們身為管理者, 心中那把招募外場同仁的尺, 有了許多餐飲學校老師教不到的經驗談! 配合企業文化和基本的應徵要求等, 大方的個性和談吐技巧絕對是首要決定條件! 再來就是外觀要令人賞心悅目! 這"賞心悅目"就很主觀囉! 男的帥要180 cm以上? 女的要美 170cm以上? 小心觸犯人民工作權性別歧視法律! 但看得舒服, 具有親和力就是決定關鍵! 組織內若有酒水類/吧檯/體育節目等原素的主題餐廳, 外場男女服務員的比例也很重要, 這不只是讓男女客人在對點餐的過程中有"異性相吸"的化學變化促銷效果, 也讓工作同仁能在組織內不會因偏重單一性別太多而產生管理障礙! 還有另一族群"同性"工作者, 我們也不能忽略但要特別尊重他們! 因為他們真的是具有天生服務業特質的族群, 高度的敏感度適合當好業務, 但也需要被組織文化規範, 不可逾越展現太多個人"同性"特色的防線! 職場還是有職場的倫理與道理! 總之, 時時以顧客焦點和感受來調整就沒有錯!

在要求服務人員的外觀儀表同時, 管理幹部的外觀儀表也是需要被要求的. 畢竟美食/美酒還要搭配好的用餐氣候和美麗舒適的服務品質, 這美麗的意涵就由各家餐飲同業去定奪囉!

<餐飲管理經驗談> 從氣候經濟學來看餐飲服務業!

哇! 今天是3月底, 昨天天氣晴朗, 氣溫高達26度C, 今天下過雨, 天氣陰沉沉的, 氣溫驟降到14度C. 這世界氣候發生了什麼變化? 還記得今年的冬天好冷好冷, 從北美, 到東北亞, 都產生了一個氣象新名詞"極地寒流", 屢屢在美國, 加拿大, 日本, 韓國和中國, 創下冬天最長暴風雪記錄, 連亞熱帶緯度的各州或國家, 都感受到這地球暖化, 溫室效應所帶來的後果, 不只如此, 連英國都面臨遭遇前所未有的洪水! 因此, 專家預測, 地球各地的氣候有如電影"明天過後"的情節, 冬天愈來愈冷, 暴風雪不斷, 夏天愈來愈熱, 颱風颶風不斷!

"這些年來，社會大眾已經越來越強烈地意識到天然災害的問題，其中一個原因是，透過越來越先進快速的通訊工具和媒體，世界的距離越來越靠近。但是那些從沒在自己國家親身經歷過，只有短暫地出現在電視螢幕上或甚至完全沒出現的災害畫面，也還是比不上像災害中有國人遊客的受難者這樣的事引人注意。

姑且不看天然災害造成的人間慘劇，在過去幾年中對經濟所造成的影響，已經變得越來越大，全世界都可以明顯地察覺到。例如，所有的城市都被洪水摧毀了，保險和旅遊業的股價會大跌，建築業和水泥業的股價反而大漲。這看起來並不會讓人覺得愉快，卻是事實。因此，儘管有幾年像2004年一樣多災多難，全球的經濟成果卻幾乎沒有受到任何影響。

雖然在我們日常生活的用語中，天氣和氣候這兩個名詞都有特定的用法，但是通常並沒有明確的定義。天氣具地區性，是多變的現象；而氣候則是基本的、抽象的、會產生環球性影響的東西，甚至在今天就會顯露出對未來潛在的威脅。"(引用自作者：弗里德黑姆．施瓦茨 氣候經濟學)

因此看到近日 NRN 的報導, 知道許多北美的獨立餐廳或小型加盟連鎖餐飲業者, 在去年第四季和今年第一季中應聲倒地, 因為所在地風雪不斷, 1個月有20天歇業, 不倒閉才怪! 大型連鎖品牌也因第4季大幅衰退而在 2013 vs 2012 中表現慘淡. 所以更多的餐飲開發開始注意商場購物中心的店面, 減少街邊店或獨立點的開發,  畢竟大型商場在惡劣氣候的因素下是有其優勢的!

同時, 氣候影響農作物, 畜牧業的生產, 物價往往在一季或半年後發酵, 業績不振, 食材成本墊高, 餐飲管理的細節管理更相形的變得非常的重要!

<餐飲管理經驗談> 2003 年在王品蹲馬步的4個月 (Part 5 入股分紅)

Jeff 曾經在2003年王品集團(王品集團也是在2003年正式命名)旗下的陶板屋服務了4個月, 當時王品共有3個品牌: 王品牛排 (10年), 西堤牛排(1年), 陶板屋(1年). 這120天的日子裡, 讓我瞭解餐飲企業也可以這麼經營.

2003年在王品集團, 其堪稱一絕的企業文化就是它們的"入股分紅"制度! 什麼是王品的入股分紅制度呢? 其實當年的西堤或陶板屋品牌, 只要每開一間分店, 其資本額就被定為500萬, 共100股, 每股就是5萬. 因此這500萬的集資名單約略如下: 店長11%, 55萬; 主廚6%, 30萬; 該品牌區經理2%, 10萬; 品牌總經理8%, 40萬; 總公司各部門一級主管各1~2%, 5~10萬; 其它品牌總經理1~2%, 5~10萬; 最後剩下的約20幾%, 由戴董出資! 若資本額500萬不夠開店成本, 則由總公司來出差額, 開店前幾個月所賺的錢先還借貸, 之後再談現金流量分紅.

所以, 依照王品當年在商周所說的該公司都緊貼著成功的 1-5-1 方程式來營運, 意思就是每月每店業績至少為500萬以上, 食材成本 25%, 淨利或每月現金流量至少為 25%, 也就是125萬. 若每月以100萬現金流來發放獎金, 店長是 11%, 也就是11萬紅利, 再加上店長本薪約5萬, 加起來店長每個月就有16萬. 待遇可說是非常好! 依此類推. 該制度美妙之處是藉此制度串起所有品牌幹部和總部所有主管的生命共同體, 因為大家每個月月結各品牌各分店的現金流量時, 這人性"貪財"的弱點是表露無遺. 相對的, 這制度下的受惠者無時無刻不在努力超時的工作和暴發前所未有的潛能! 值得大家參考!

<餐飲管理經驗談> 應徴餐飲管理者必殺題 - 人資經理照過來!!! 這才是合格的 Restaurant Manager嗎!

Jeff 從事餐飲管理二十多年, 閱人無數, 當然在招募餐飲管理者的應徵過程, 也自己理出一套專業餐飲管理者必須要知道的一些管理知識和技能, 也就是我口中所說的"應徵必殺題"! 通過者升天, 未通過者則不需浪費時間, 只怪緣份未到, 本公司無緣和您結為夥伴關係! 以下就是Jeff的幾題必考題:

(1) 請問您的過去參飲管理生涯中, 哪一份財務報表可以衡量您在這段期間內管理的好不好? 而此一報表又稱之為"管理報表之王"! 您可知到 Jeff 想聽到的答案是什麼嗎? Jeff 想聽的答案是"損益表", 又稱為"P & L Statement"! 損益表就是這段時間內所做到的業績(營業額),扣除這段期間的所有成本, 所得到的結果, "正"數即為獲利, 反之, "負"數即為虧損!

(2) 請問一段期間的損益表中的食材成本和飲料成本是如何算出來的? Jeff 想知到的回答是: 這是由這段期間的期初庫存, 加上進貨成本, 再減掉期末庫存, 所得到的結果, 我們稱之為實際使用量, 它包含了偷竊,浪費的因素! 接下來 Jeff 就想聽聽看您懂不懂什麼是"實際食材成本"? 什麼又是"理想食材成本"?  兩者的關係和差異又在哪兒? 您會回答嗎?

(3)  這一題是自由回答, 被應徵者可以選擇不回答, 因為牽涉到個人隱私權. 這題的題目是當您目前或上一個工作待遇是每個月5萬元, 請告訴我每個月月初5號您收到這份薪水, 您是如何重新分配它? Jeff想聽到的是應試者有條不紊的說明部份付房貸,  多賞給父母親, 多少給信用卡帳單等必要支出, 最後存多少錢或投資多少錢在什麼地方? 通常 Jeff Final interview 有可能會有2次機會. 因此,  Jeff有時會要求應試者下回代上一期的信用卡帳單來應試. 其實這題 Jeff 是想看看身為管理者的應試者, 若無法好好的理個人的財, 那要如何期待您來理餐廳一個月動輒5百萬營業額的財呢?

最後, Jeff 在從事大專院校餐飲相關教育18年來, 想大聲疾呼所有業者, 請要來應試管理職且初出校園3年內的應徵者攜帶大學畢業證書影印本及四年大學成績單影本! 為什麼呢? 因為大學總平均 70分以下的同學和總平均85分以上的同學, 做事和學習的態度就是不一樣! 你認為呢?

<餐飲管理經驗談> 2003 年在王品蹲馬步的4個月 (Part 4 股東大會)

Jeff 曾經在2003年王品集團(王品集團也是在2003年正式命名)旗下的陶板屋服務了4個月, 當時王品共有3個品牌: 王品牛排 (10年), 西堤牛排(1年), 陶板屋(1年). 這120天的日子裡, 讓我瞭解餐飲企業也可以這麼經營.

有別於上市櫃公司的股東會, 2003年代王品集團(仍是未公開的私人股份有限公司)的股東會多了那一分餐飲業的娛樂氣氛, 也感受到當公司賺錢, 對辛苦股東慰勞的員工旅遊! 記得當年, Jeff仍未成為股東成員(按:每家餐廳分店之店長和主除為當然股東, 再加上區經理, 品牌總經理, 集團總部各部門一級主管及以上皆為出資之股東成員大約有70名股東), 因為中常會成員又欣逢股東大會, 自然也受邀. 也因公司歡迎股東攜家帶眷參加, 記的當年約200多人參加二天一夜的花蓮遠雄飯店和遠雄海洋之旅! 

因股東大會戴董定調為中常委們對營業單位股東們的感恩之旅, 所以咱們一大早就從台中水南機場坐飛機翻越中央山脈到後山做節目彩排和 rundown. 王品各品牌的股東及家人搭飛機, 坐火車, 在午後陸陸續續地抵達飯店門口. 您知道嗎, Jeff 生平第一次穿起原住民服裝, 至少在飯店門口跳了10回"迎賓舞", 也當了人型立牌供人拍照, 當然最"火紅"的立牌絕對不是我啦! 

當大家到齊, 報到好入住這剛落成沒多久的飯店, 率先展開各品牌之股東大會,  例行報告後, 隨即展開晚宴和晚會. 您能想像嗎? Jeff此時還是穿著原住民的短衣短褲, 準備和其他11位中常委在一開場時要大跳有如豐年祭般的傳統舞蹈. Yes! 彩衣娛親即將隆重登場! 難得看到營業門市店長和主廚以及其家庭成員看得那麼興奮, 我想圓滿達成戴董感恩的目的!

接下來, 由股東家屬代表致詞. Jeff 記憶尤新的記得一位70多歲的外省老伯伯, 操著濃厚的鄉音說道: 謝謝王品栽培我的小孩(按: 依當時景氣業績, 王品門市店長底薪加股東分紅近每月15萬, 主廚也近10萬), 我一定讓我小還一輩子當王品人, 王品加油! 萬歲! 這讓我回想起每年雙十節前夕國家辦得海外華僑萬眾一心聯歡晚會, 如出一轍! 好不容易在桌桌敬酒的歡樂聲中結束了晚會. 隔天就是海洋世界旅遊, 直到傍晚賦歸!

新鮮的股東大會, 王品團結向心力的呈現, 如今回想起, 彷如昨日!

<餐飲管理經驗談>平均客單價重要? 還是來客數重要?

Jeff不論是在實務的連鎖餐飲管理生涯, 一旦論及餐廳表現好壞的指標型數字時, 或是在學校教導學生餐飲管理者的焦點是什麼? 大都跑不掉要去談"平均客單價"及"來客數"的對價關係, 因為這兩個指標型的數字(Key Performance Index)的相乘積, 就是我們日夜期盼, 朝思暮想的"營業額"!

首先來談談"平均客單價". 試問自己: 我是否是偏好將餐廳平均客單價提升到愈高愈好的管理型個性? 若是, 這裡面又有兩種類型的管理者, 第一種是穩紮穩打, 細水長流型: 透過應徵程序挑選符合自己服務文化的員工, 施以有效適當的訓練, 以服務為導向, 透過服務流程達到建議性促銷的執行, 以期提昇客單價!  另一種是立竿見影, 壓迫服務型: 此一類管理者不斷威脅利誘服務人員以幾近欺騙或壓迫式的促銷手法, 以達到提昇平均客單價的目的!

"平均客單價"表現的好壞與否, 完全取決於人員的挑選和訓練是否有效? 這我們也稱之為"內部行銷". 也是 Jeff 常提到"服務就是銷售", 服務是因為要業績而產生, 若做了服務而沒產生業績, 這就是無效服務. 而有效服務不會無中生有或由員工與生俱來的, 是要被"管理"出來的! 這就突顯了優秀管理者的價值之所在!

再來談談"來客數". 來客數的多寡無法由現場管理者自由支配, 但可透過內部行銷來穩固來客數, 增加回頭客的頻率 , 相對之下, 來客數也可能增加, 這種結果, 我們稱之為"口碑行銷"(Word of Mouth). 其次, 較有效短期性突然的來客數增加, 大多透過有效的行銷宣傳工具, 加上主客戶層能接受的行銷內容, 此一類型的增加來客數手法j我們稱之為"外部行銷".

行銷和營運品質絕對是相輔相成的. 對營運有幫助的行銷, 營運也能落實行銷的計劃, 這"平均客單價"和"來客數"的正面能量增加, 是透過大家攜手合作, 自然並努力產生的! 積極正面, 願意接受挑戰, 都是我們餐飲營運人員應該有的天性! 所以您告訴我: 到底是平均客單價重要? 還是來客數重要呢?

<餐飲管理經驗談> 2003 年在王品蹲馬步的4個月 (Part 3 中常會)

Jeff 曾經在2003年王品集團(王品集團也是在2003年正式命名)旗下的陶板屋服務了4個月, 當時王品共有3個品牌: 王品牛排 (10年), 西堤牛排(1年), 陶板屋(1年). 這120天的日子裡, 讓我瞭解餐飲企業也可以這麼經營.

"中常會"? 方進王品集團, 乍聽到這名詞時, 還以為到了哪個黨的中央黨部呢? 原來這是王品為高階主管創造的一個組織和身份(中常委).  看似集體決策和集體領導, 其實不然.  Jeff當時因負責陶板屋品牌, 因此為當然中常委, 3個品牌負責人加上美國 LA 比佛利山莊牛排館的 GM, 再加上各部門的最高主管, 還有戴董和監察人, 加一加總共有12位中常委. 中常委最重要的聚會就是每週五整天在台中總部召開的"中常會". 中常會的進行方式大部份是早上聽"王品之師"的演講, 下午就是各部門一級主管及品牌總經理的報告, 當然少不掉有半小時戴董的報告啊

談到"王品之師"的經驗分享, 據說都是中常會成員等努力去邀請促成的, 而且都是無酬無車馬費的, 因王品總公司在台中(2003年沒有高鐵), 所以許多演講者為了星期五一大早的演講, 前一天就要從北部或南部來到台中. 在這120天十幾個演講者中, Jeff 印象深刻的講者有中華開發的胡定吾董事長, 有饌巴黎美食的魏智明董事長, 商業周刊創辦人金惟純, 還有以五百元起家的帝王薑母鴨創辦人田正德(田董已於2004年因肝病過逝), 田正德從民國七十年的創辦第一家公司到2004年的全省擁有將近一千家家加盟、連鎖店，業績從第一年只做十八萬，到目前的超過十五億業績，可以發現帝王薑母鴨的企業經營理念所走路子是正確的。還有昔日「紅頂商人」張秀政隨著來來大飯店出售、鴻禧高球場和鴻禧美術館被拍賣也讓張秀政從鴻禧集團財務危機，殃及個人。如今遭聲請宣告破產。張董的名言：銀行的錢， 能載舟也能覆舟。除此之外, Jeff 在這120天的日子裡, 居然還因王品中常會成員被當初的陳水扁總統召見, 這輩子第一次, 可能也是最後一次的進總統府晉見總統.  王品人真得很會做"公關"! 再看看 Jeff 還沒到王品前1.5年所有當過王品之師的演講者, 不乏許多名人, 如統一高清愿董事長, 旅館教父嚴長壽, 位位出冠軍蘇國垚, 台中市長胡志強, 政商名流, 感決王品中常委簡直就是像海綿一樣, 不斷的吸取這些王品之師的人生養份!

再談談下午的內部關門會議, 每個人除了一定要對上午演講者做一下心得報告外(有正面的, 也有負面的評價外), 就是要展現您這一個禮拜的部門工作報告, 不只如此, 絕大部份委員都還會報告讀了哪本好書? 昨天(每週四出刊)剛出刊的商周特殊報導, 所以若您未讀商周或有閱讀報章雜誌的習慣而來開會, 就顯得您孤陋寡聞了, 開會壓力之大, 前一晚都無法睡覺的在準備今天的報告. 還有, 因王品各個分店都是股東制度, 因此在營業單位檢討業績表現的時候, 若您的品牌某些店表現不好, 沒有人會留情面的, 因為在坐的委員全部也都是你的股東. 有時候, 王品內部的品牌會做良性的內部競爭, 爭取自己品牌在公司的地位排名!

所以透視王品"中常會"的組織,雖然感覺壓力大, 但是有知識分享, 有競爭, 也有建設性.  真得覺得它今天能成功, 不是沒有原因的!

<餐飲管理經驗談> 2003 年在王品蹲馬步的4個月 (Part 2 魔鬼訓練營)

Jeff 曾經在2003年王品集團(王品集團也是在2003年正式命名)旗下的陶板屋服務了4個月, 當時王品共有3個品牌: 王品牛排 (10年), 西堤牛排(1年), 陶板屋(1年). 這120天的日子裡, 讓我瞭解餐飲企業也可以這麼經營.

"魔鬼訓練營"簡稱"魔訓". 自從服完兵役以後的我, 第一次開了眼界, 居然有民間團體在搞這種教育訓練活動, 還搞的有聲有色! 首先, 在王品的國度裡, 每一位店長, 主廚, 總公司的一級主管, 不分男女, 在晉升前的必備條件就是要完成魔訓, 而王品的魔訓是有期別的, 在這組織中, 竟然會有人互相在炫耀"你有沒有受過魔訓? 你是魔訓哪一期的?" Jeff 很幸運的在短短4個月的王品蹲馬步日子中, 遇上了王品人夢寐以求的魔訓! 並以觀察員身份參與.

首先這活動都是由王品訓練部有計劃性的主導. 當全台灣西半部的各品牌(因為2003年東台灣尚未有王品品牌插旗)和總公司挑出這魔訓期別受訓學員時, 每個學員在受訓前都會收到一封"召集令", 內含集訓的規定, 通關密語, 制服標準(制服必須全白運動上衣,運動長褲, 運動鞋, 完全純白,不得有任何 Logo或圖案, Jeff差一點要到市立殯XX附近去找這種制服)和一張火車票. 受訓報到日是在台北火車站早晨的 6:30. 台北縣市的學員直接到火站報到, 而其它的學員呢? 前一天晚上從屏東開出的夜車莒光號, 就載著各地上車的王品人, 一路夜車, 一路載客到達最終站 - 台北火車站. 這還真虧這訓練部才想得出這種集合方式! 好戲還沒結束, 才正要上演. 在寂靜的大清早的台北火車站大廳, 居然有好多王品人在吟詩作對, 唐詩三百首的唐詩此起彼落. "我是床前, 明月光在哪兒?" 原來通關密語是將唐詩每一首拆開, 每一個學員只有一小段唐詩, 完全配合完整, 這些人就是你未來三天魔訓的班兵, 隊友和伙伴! 若吟詩作對完整, 第一段吟詩者就是班長, 趕緊到報到處領全隊的T恤後無誤, 必須帶領全隊在7:30前到士林劍潭青年活動中心向營隊大隊長報到. 衝啊! 搭計程車的搭計程車, 殺捷運的殺捷運. 一到劍潭, 不管男女, 一律"趴下! 匍匐前進!" 此時, 我不得不佩服王品企業文化洗腦之深. 這三天的活動宗旨: 徹底的破壞學員的信心, 爾後再重建大家的自信心. 活動的方式是以極盡體能活動的操練, 嘶吼吶喊, 早晨唱歌打數跑步到外雙溪公園, 夜間還有體能操課!

三天下來, 喉嚨啞了, 神經緊繃到最高境界. 最後第三天下午結訓前的重頭戲就是學員在中山北路七段對著對街的裁判教官吶喊王品十大守則,要有信心的吶喊始過關, 否則退回繼續吶喊直到過關. 這時各店的啦啦隊都來助陣, 加油聲此起彼落, 好不熱鬧! 在最亢奮的情緒下, 從董事長戴先生的手中接過結訓證書, 其光榮之榮譽感有如光榮退伍一般! 回到工作崗位後, 這些魔訓的同梯學員還會互相連絡, 戰鬥力十足至少三個月!

Jeff 有感於這種"體能式"教育訓練課程效果驚人, 在爾後的職場百視達的年度店長訓練, 有幸認識這訓練領域的權威 - 王一郎老師, 也讓我見識到訓練目標達成的成就感! "魔訓", 真有你的一套!

<餐飲管理經驗談> 2003 年在王品蹲馬步的4個月 (Part 1 日行萬步)

Jeff 曾經在2003年王品集團(王品集團也是在2003年正式命名)旗下的陶板屋服務了4個月, 當時王品共有3個品牌: 王品牛排 (10年), 西堤牛排(1年), 陶板屋(1年). 這120天的日子裡, 讓我瞭解餐飲企業也可以這麼經營.

當第一天報到的時候, 戴董就贈送我一只"計步器". 因為王品有很深的企業文化, 其中之一就有一個稱之為"日行萬步". 身為中常會的成員必須履行"日行萬步". 這萬步要怎麼才做得到而不會被秘書登記短缺而罰款呢? 其實罰款事小, 面子掛不住才嚴重哩!  Jeff 做了一個實驗, 首先 Jeff 要調整計步器的敏感度, 不要因不敏銳走了2 步而算一步? 然後搭乘國光客運到台北陶板屋巡店(當時沒高鐵, 洽工也不能報公帳或出差費, 因為戴董說我們是股東, 股東就不能報公帳?), 到達火車站前公路局西站, 向後轉, 延著中山北路往北走, 過長春路近南京西路,到達陶板屋中山北店, 然後延著南京東路過松江路, 在建國北路前繼續巡視南京東店, 下一站走到復興北路過民生東路到了一號創始店復興北店, 最後延著光復北路往光復南路到達光復南店(國父紀念館旁), 當巡完台北4間店已是黃昏時分, 看到忠孝東路的國父紀念館捷運站, 再看看掛在腰旁的計步器, 媽呀偎! 才過一半5千多步, 搞什麼呀! 於是乎拖著沉重的長延著忠孝東路走回公路局西站, 再搭公路局國光號回台中, 如此才有機會突破一萬步!?

所以要落實"日行萬步", 是口號, 是文化, 還是行銷? 餐飲專業經理人變成"競走"專家, 註定我120天後的命運......