<餐飲管理經驗談> 因應基本薪資調漲, 餐飲業對"人事成本"(Labor Cost)的新體認

今天是2014年新的一年的開始, 許多新的制度也於今天生效上路. 和餐旅服務業息息相關的有"打工族賺錢時薪基本工資從109元調漲到115元，不過勞保費要從原本的8%漲到8.5%每個月會多19到44元，還有女性勞工要請生理假可以理直氣壯不必再提證明文件。"

餐旅服務業看似百業明日之星, 但是對各餐旅業"人力資源"市場, 已從資方市場轉變成勞方市場. 各大餐旅業人力資源部大多絞盡腦汁的再為產業的拓展"找人,找對的人"傷腦筋! 找不到人或找不到對的人是大家共同的困擾, 因為這是靠"人"來完成的行業! 又加上基本工資調漲, 更加顯示"餐飲"必需靠"管理"才能獲利, 不能靠"經驗"或"運氣"了!

許多同業對業績無法提升,人事費用又必須調漲感覺到憂心忡忡, 最簡單的作法就是調整售價, 但又怕嚇跑客人, 業績不升反降, 實在進退兩難! Jeff 在這分享各位朋友對"人事成本"(Labor Cost)"的3種另類反向思考:

1. "人事成本"(Labor Cost)"的節省, 應該從降低餐廳同仁的流動率 (turnover rate) 和提升工作同仁的工作效率 (生產力 / productivity)來努力. 這兩個議題結果的好壞, 端賴你餐廳或旅館的訓練品質和計劃與是否有能力排一個"成功"的班表有極大的關係!

2. "人事成本"(Labor Cost)"的節省不可能無限大, 它是有限度的, 否則它會直接傷害到營運和服務品質. 但是若能訓練同仁瞭解提升業績的重要和提升業績的方法, 一旦發生, 它直接幫助你降低"人事成本"(Labor Cost)"!

3. "人事成本"(Labor Cost)"不是你最優先要控制的"可控制性成本", "留住有用的同仁,降低流動率"才是節省"人事成本"(Labor Cost)"的最佳方法!

舉例來說, 若您的餐廳年營業額3,000萬, 年獲利 10% 也就是300萬, 一年的員工流動率為 125%, 基本員工數量為40員, 也就意謂著一年進出了50個新員工. 若每一個新進員工我們必須要投資1萬元在人員招幕,教育訓練,教材制服和其它費用在他身上, 那代表一年我們花了 50萬元,純粹就是在找新進人員,訓練他,讓它上線! 300萬的年獲利代表每天平均獲利 $8,219, 人員的高流動率所做的額外投資50萬, 相當侵蝕了你餐廳61天的平均獲利. 2個月做白工, 就因為我們沒花心思和精神提升員工向心力,留住他們,提升他們工作能力? 若我們能從 125% 的流動率努力降低 25%, 它代表極大的意義,  不只人事成本降低, 業績也有可能相對提升!

對員工來講,因為你已經在創造 一個快樂有未來的工作環境!

<餐飲管理經驗談>開間餐廳是先做裝潢設計再想菜單?還是先確定菜單內容再想裝潢設計?

這絕對不是雞生蛋或蛋生雞的問題! 這只有一個標準答案和開店邏輯: 那就是先確定菜單內容後才有裝潢設計內容!

美國餐飲菜單設計和採購傳奇人物,  Lendal H. Kotschevar. Jeff 曾經在 FIU 求學期間有幸修過"大師"的採購學. 在其 "Management by Menu" 一書之中, 清清楚楚的告知所有想開餐廳的朋友, 想要開餐廳, MENU(菜單)的確認, 絕對是決定餐廳成功與否的核心要素!

老師說到, 一個完美的菜單設計必須顧及 "Physical factors"(硬體因素) 和  "Patron and Artistic Considerations"(主要目標族群和菜單美學心理學考慮) 兩大因素! 首先, 一個完美的菜單設計必須考量該菜單的時效性和食材的季節性, 客人絕對不希望看到因哪樣季節食材不供應或太貴而暫停供應此菜單. 還有一個完美菜單的設計是決定你所應徵員工技術程度的需求. 一個完美菜單的設計也經歷過模擬精算過預期的食材成本落點及獲利狀況. 一個完美的菜單, 決定了廚房設備的需求和動線的設計,以及外場裝潢主題氣氛的搭配. 一個完美的菜單也需顧及主要客戶群預期的多樣性和豐富度. 一個完美的菜單也必須顧慮到菜色的外觀的呈現, 菜餚的溫度, 和菜色的營養成份等.

總之, 萬源歸宗, 一個成功餐飲的經營, 完美菜單的確認, 和餐飲採購, 財務, 規劃與設計, 行銷, 菜色研發, 人員招募, 餐飲營運等有密不可分的關係!

<餐飲管理經驗談> "老店手藝強 也須包裝行銷" - 從"自殺身亡的魏郁奇想將太陽餅發揚光大，可惜壯志未酬"談餐飲經營管理

        今天看到蘋果日報頭條新聞"太陽餅 第3代傳人燒炭亡  11億市場失守 祖父招牌褪色"一則新聞, 內心不禁噓唏. 這令我想到我"服務達人術"的文章中曾提到: 您可以擁有全世界最好的名廚在您的餐廳裡, 但您的外場若是平庸無服務品質和特色的, 您的餐廳很快會走向關門之路; 反之, 若您的廚師是業界水準之上, 但您確擁有服務品職如超級業務員一般的夢幻外場團隊, 您的餐廳事業絕對會蒸蒸日上!"

         因此正好回應了"老店手藝強, 但也須包裝行銷", 這包裝行銷就是服務, 服務的目的就是將產品銷售出去. 現今的消費者心理學很複雜, 但也很單純 ! 放眼舉例來說, "鳳梨酥"是台灣的傳統烘焙產品, 它會比"太陽餅"差嗎? 但放眼鳳梨酥的產質, 從供應陸客的廠商到花蓮的不同口味鳳梨酥, 再到以行銷見長的"微熱山丘"土鳳梨酥開上海和東京的精品鳳梨酥旗艦店. 在在顯示手藝的研發能力和獨特性很重要, 但還是要靠"服務行銷"給賣出去產品才是王道! 另一個例子是 Jeff 近幾個月不斷的在觀察比較兩大品牌對產品行銷的操作手法, 那就是已退出台灣市場的 Dunkin Donuts 和 Krispy Creme 兩大美系甜甜圈的經營模式. 兩大美式甜甜圈共通的特點就是美國甜點的"甜度". 但 DD 認為這是他們經營 6 年台灣市場, 產品的不可變性讓他們徹撤離台灣市場; 反觀 KK, 它是會炒話題, 重行銷, 教消費者在店內享用剛出爐的熱甜甜圈再搭配咖啡的吃法, 一舉奏效, 創下單日營業額近百萬的記錄!

那到底”服務”行銷是什麼呢?

        “服務”是一個抽象的字辭,可以是動詞,也可以是名詞,英文為”service”. 從漢語字典中,其解釋為-盡到職務；為人效勞. 但在從事服務業的管理者眼中,”服務”是雙向交流出來的,是業者與消費者互動產生出來的,也是透過業者細膩的管理產生出來的. 簡單來說,”服務”是你的客人在你的餐廳,是如何被對待招呼的一種態度、禮貌和感覺. 它的好與壞常常和客人主觀的感覺有關. 它是一種神奇的藝術,幻覺,和一種認知上的價值,伴隨著用餐的過程和結束. 一般顧客對餐廳服務品質的期望值不外乎是我們所提供餐飲服務、菜色的類型；提供產品的價位；用餐環境所營造出來的氣氛；(最重要的!)以怎麼樣的方法和態度來傳遞這產品來給消費者感受.

     

服務是憑借技術提供產品給顧客，款待則是提供產品時，帶給顧客的感覺。服務是獨白，而款待則是對話。站在顧客的立場，用每一種感官去聆聽顧客的需求，然後給予周到、優雅、適切的回應。讓自己與眾不同的終極武器：款待，是服務人員為了讓客人感受到我們是在替他著想，所做的所有的周到、用心及優雅舉動的總和。

服務業的經營，一切就是那麼簡單，也就是那麼困難。

http://appledaily.com.tw/appledaily/article/headline/20131227/35537338/老店手藝強也須包裝行銷

<餐飲管理經驗談> “二則故事的省思”

Jeff 從事餐飲業20年來, 和在大專院校從事餐飲教育17年的經驗中, 一直覺得"說故事"的威力在教育訓練中, 扮演著非常重要的角色! 

說故事的力量就等於是激勵、影響與說服的最佳工具!誰有傳奇，誰就勝出！一個好故事可以幫助你打動人心，影響人們對事情的詮釋，唯有對某人產生某種意義後，事實才會產生影響力。 

你有什麼故事？你是誰？你來自何方？你要的是什麼？當你試圖影響他人時，就會面對更多這類的問題。不論是提出一項高風險的新投資案，試圖達成一項交易，或領導眾人對抗不公，你都有一個故事可說────說得好，就能在聽者和你之間創造一個具有深刻意義且影響長久的共享經驗。最古老的影響力工具也是最有力的────經由文字、姿態、音調和故事的節奏，你可以抓住一個心有疑慮、抗拒和否定的聽眾，同時為你的故事和目的製造一個可信的形象。在現今這個過度競爭、科技至上及結果導向的環境，人們似乎忘記了所有組織都隸屬於社會體系，而工作則涉及個人領域────你可以藉由故事發揮個人特質，以協助你解決問題、制訂決策，並且用你意想不到的方式建立信任感。  

以下有兩則小故事和各位分享，一則是有關Team Work和管理者的Delegation，另一則是有關顧客焦點及客人Value(價值)。

話說多年以前，有名的瑞典VOLVO汽車製造廠採行生產線的方式來組裝車輛，若我是裝配車內音響的，我整天當空車殼拖吊到我的面前時，我就整天重覆一樣的動作，鎖螺絲，長期下來，人員工作效率降低，而且不斷地重覆一樣的工作，導致人員情緒不佳而且出錯機率增加，當時的廠長苦思解決之道，最後決定將各部份組裝人員組成一組Team，每個Team都有一個組裝車庫，車殼入車庫後，大家發揮Team Work將一台完整的車組裝起來，從這政策一執行以後，大夥不再愁眉苦臉，工作更加愉快，生產效率也提昇了，離職率也降低了！這是一個很有名的哈佛大學企管案例研究！

另一則故事是發生在一個中餐廳內，一位廚師非常不滿意他的上司的管理方式，因此他開始用消極偷機的方法進行報復，他將牛肉麵內的牛肉增加兩倍，從此以後，不但他沒有報復到他的老板，反而由於他的"堅持"，客人愈來愈多，生意愈來愈好，因為客人吃到物超所值的產品，唉！這真是天下一大笑話啊！

以上兩則故事是不是可啟發您的省思？

<餐飲管理經驗談> Be a Business Oriented 之專業經理人

   在 Wiswood, Laura A 所著的 “顧客關係管理”中提到:

l      要吸引一位新顧客,所花的成本要比留住一位原有的顧客多出五倍.

l      要消弭一個負面印象,需要12個正面印象才能彌補.

l      企業為補救服務品質欠佳的首次消費,往往要多花25%至50%的成本.

l      一百位滿意的顧客,可以衍生出25位新的顧客.

l      每一位抱怨顧客的背後,其實還有20位顧客也有相同的抱怨,只是他們沒有說出來.

   因此以下四個指標可做為企業是否能維繫顧客忠誠度的重要衡量依據:

1.    卓越的電話服務效率(有如我們的接聽電話禮儀等)

2.    處理顧客訴願的失敗比率(滿意度內容的重視與改進)

3.    成功挽留顧客的比率(滿意度的持續進步並穩定)

4.    顧客忠誠度的調查(滿意度內第一次來的客人比例下降,但業績持續成長)

   身為餐飲管理者的我們常常希望擁有一群”Service Oriented Salesperson”的外場服務人員來讓

我們的工作順暢,但我們是否有機會認真瞭解透視我們的工作及職務角色-“何謂Manager?”

      既然我們希望服務人員是”Service Oriented”(以服務為出發點導向)的,那我想說:身為Manager的我們應該要是Business Oriented(以做生意為出發點導向)!要如何才能做到Business Oriented?不論我們來自哪一個學術領域的Background,首先要成為”商人”的第一要務就是”Numbers”(數字).若是我們對數字的概念,比較,無法用營運的文字來敘述問題的存在或管理的成效?我們便不是”Qualify”(有資格)的管理者,甚至無法被稱為是manager.數字是表面的,能夠詮釋其中的內涵才是見真章的功力展現,再進階的是要如何將解釋出來的問題發展成為有效果的”行動計畫”,付諸實行,再看報表來追蹤改善成果,再修正行動計畫,如此的反複其步驟!

   專業經理人,說穿了就是要對所有股東負責!創造最大業績,節省最大成本,創造最大獲利空間!不論總經理,部門經理,哪一個不是在做以上所說的工作?反觀我們的managers,似乎只有GM(總經理)關心最大Sales和最小Cost,其他的經理/幹部可曾將自己的Food Sales或Beverage Sales的成長做為自己職務中的目標與壓力?好像大多數是以 Control Cost 做為我們的工作重心,也因此除了GM可稱得上是”商人”,其他的經理/幹部還不能成為所謂的Business Oriented!

      再者,成為商人必須要懂得”基礎會計”,”數字分析”和”財務管理”.若您這方面先天的養成教育不夠紮實,我們更應主動來補強這方面的不足!多多研讀財經雜誌和初級會計書籍會強化您頭腦對數字的零活度.若您還不懂何謂”損益表”?何謂”資產負債表”?可能您要有很強烈的危機感了!因為這有可能是我們管理生涯無法進步的致命傷.不是我在危言聳聽,而是提醒大家:當我們是要成為一群有”商業頭腦”經理人之前,數字(Numbers)是必須愈辯愈明,愈算愈清的!不能差不多就好!         

<餐飲管理經驗談> 對開瓶費轉一個彎兒的做法!

已付『服務費』，又收『開瓶費』！合理嗎？

您是否也曾遇上自己帶酒去餐廳，卻被收取開瓶費了呢？

年節將近，尾牙活動即將展開，再來春節全家聚餐，接著就是春酒，因此，各家企業紛紛開始向餐廳訂席、訂位，為的就是一場年終慰勞員工的盛大餐會，家人亦開始訂位，來場年度家庭大聚會，然而餐會中當然不常以小酒作為提興之用，但往往餐廳都會要求消費者直接購買店家的酒，否則收取高額的開瓶費，實不合理！

開瓶費的收取，目前並無相關法令，餐廳收取名目為開瓶費，實為服務/場地費，更重要的是希望消費者直接在店內消費酒品，以賺取利潤。

Jeff 以前經營餐廳, 若碰到客人自行帶酒來店裡消費, 十之八九處理方式和上述雷同, 到頭來客人覺得我們小氣, 我們也就硬著頭皮把開瓶費收下了! 過了那麼多年, 我在上一個工作中對開瓶費有了新的詮釋和作法: 我們會請客人購買我們酒單內最便宜的酒, 若他沒有意願喝, 我們會將這支酒打包外帶, 我們也不會佔客人便宜的為他開瓶他帶來的酒, 唯一要求是將客人酒瓶以紅巾或黑巾將客人酒瓶 label 給覆蓋上. 我們不希望附近的客人有樣學樣! 這樣一來, "開瓶費"的新措施會讓你我賓主盡歡!

<餐飲管理經驗談>餐飲業是零售業中最複雜的一種, 而零售業也轉型成餐飲業囉!

根據12/5/2013東森新聞的報導 "6年成長135家　我國連鎖咖啡店商機旺" 一文中提到 "經濟部統計處5日公布我國2013年1至10月飲料業營業額，金額為367億元，較2012年同期成長

7.9%，值得注意的是，台灣咖啡商機持續成長，截至10月底為止，前5大連鎖咖啡店總營業店數達593家，比2007年底增加135家。統計處引述11月餐飲產業情報資料說明，與2012年底相比，到2013年10月底為止，台灣星巴克店數成長19家，總數達298家；丹堤增加2家，總數達131家；怡客增加6家，總數達67家；伯朗成長7家，總數達68家；西雅圖小增2家，總數達29家；上述國內前5大連鎖咖啡店總店數為593家。"

但Jeff認為身為餐飲業的我們, 始終不能對中產階級熱愛且不斷轉型革命的便利商店掉以輕心. 因為便利商店絕對是現代都市人解決外食的極大選項之一! 前述台灣前5大連鎖咖啡店, 星巴克, 丹堤, 怡客, 伯朗, 西雅圖. 這店數和排名只是營利登記為咖啡店,  但 Jeff 一直認為全台灣最大的咖啡連鎖店是 City Cafe, 也就是 7-11 便利商店, 全台灣最大的便當連鎖店, ATM提款機, 雜貨店, 郵局也非 7-11 莫屬. 全台灣有近 5000家的7-11, 還有全家, 萊爾富, OK 等便利商店, 其咖啡的銷售量是不容忽視的, 再加上烘焙業的 85度C, 搞不好這5大咖啡店的銷售量還沒有後者多呢!

同理可證, 若您的餐廳座落在商業區且便利商店,烘焙咖啡廳林立的區域裡, 您千萬不能對這些非正統餐飲業的零售業掉以輕心, 它絕對間接的在侵和掠奪您餐廳業績的一杯羹. Jeff 記得多年前在台北市敦化南路的東帝士辦公大樓裡, 看到 1F Lobby內有2家商店, 1家是 7-11, 完全沒有對大樓外客人營業, 另一家則是同時有對外出入口的星巴客. 平常日中午用餐時段, 就看到6台以上的微波爐同時將熱食便當先預熱個10盒以上, 等待12點午休用餐的上班族, 之後微波爐到1點鐘都沒停過, 咖啡機也是一樣! 這家 7-11週末還週休二日呢! 夠嗆吧! 你說, 它不是餐飲業是什麼業? 更何況最新一代的便利商店都配備用餐區, 餐盤回收區和廁所. 以前櫃檯工作人員只需管結帳, 現在還要常常清理餐桌和廁所. 年菜及特殊節日之大餐預購已間接降低潛在消費者外食的意願. 這些隱性的競爭對手值得我們持續觀察與注意!

<餐飲管理經驗談>請不要把人事成本看成是"成本單位"! Labor cost isn't a "Cost Center"!

若有機會試問會計師,教成本會計的老師, 財會部主管, 所有零售業的老板及營運主管. "請問損益表當中的人事成本(Labor Cost)到底是成本中心(Cost Center)還是收入中心(Revenue Center)? 想必百分之兩百得到的答案是: 成本中心(Cost Center).

BUT, Jeff 對這個問題, 以二十年的連鎖餐飲管理經驗, 特別是針對餐飲服務業, Jeff 認為表面形式上, 就會計學來說, 人事成本就是屬於成本中心! 但是以餐飲服務管理角度而言, Jeff 總是將人事成本當成是收入中心! 為什麼呢? Jeff 認為一位以顧客服務為導向, 以服務就是銷售為目標的餐飲管理者, 若是將人事成本看得舉足輕重, 每天不斷的鑽研人事成本如何節省? 搞得員工上班提心吊膽. Jeff 認為倒不如反向思考, 把省人力摳人工的精神放在如何鼓勵外場服務同仁,教育訓練他們把服務做好, 透過服務把業績提升! 並也鼓勵,教育訓練廚房內場同仁把所有菜餚做對做好! 

事實上, 在 POS 電腦點餐系統充分應用在現代化餐飲管理之下, 我們很容易追蹤分析到 Jeff 這個外場同仁上班 3小時中, 時薪$110的他, 服務了 3桌共10個客人營業額共$5,000, 他的生產力(產值)是 $5,000 除以 $330 (3 x 110). 所得到的答案是15.15.  這個生產力的解釋含意就是花費在 Jeff 身上每 $1元的工資, Jeff為我們做了$15.15元的業績. 因此, 在管理外場服務同仁的績效好壞與否? 這個數字的比較就有意義了. 所以我不太將同仁上班工資當成是花多少成本來對待, 反而是我在乎他每一元的工資為公司做了多少業績! 廚房同仁也可以以出餐的業績來計算生產力!

由以上對人事成本的詮釋, 我認為身為餐飲管理者的我們, 更應該對餐飲服務同仁在工作中所產生的工資, 不要再以"人事成本" 來面對它, 更應積極的換算每一個同仁每一塊工資為我們做多少業績來管理他們的服務績效才是! 因此說"人事成本"是收入中心的原因是這樣來的.

<餐飲管理經驗談>一間餐廳最貴的成本是什麼?

     若有人問到:經營一間餐廳最貴的成本是什麼? 您可能會回答:食物成本,或者是人力成本,甚至於是營運物料?!其實隨您怎麼說,什麼答案都有可能是對的,但也有可能什麼都是不對的?您想要知道我的答案嗎? 既然這看似簡單的題目一出,答案就不會像上述的那麼簡單. 而我的答案就是……, 各位看官請給點掌聲吧! 答案就是”沒有客人坐的空椅子啊!”

       

        我相信各位可能都忽略了一個名詞-“坪效”. 當一家零售通路或營業場所在設計樓面的初期,我們都會給予這家店一個預測的業績預估值,再除以實際的營業面積得到坪效,也就是一坪可以得到的業績為多少.而我們餐飲業也有類似坪效的說法,想想看您平日(weekday)的全店座位數有多少椅子沒被客人坐到? 再想想看沒有客人坐的空椅子是不是佔整個禮拜營業時間的絕大部份,我們照樣要付場地的租金,基本的水,電,瓦斯費用,當初投資的裝潢設備費用等. 若是我們到現階段還在關心在乎Food Cost, Labor Cost是否合理正常,那格局實在太小了! 不是這些都不重要,而是這些應該都屬於基本功了.但身為一個管理者除了降低成本到合理的範圍內,最重要的是要如何增加Sales (top line)? 也就是我所說的要如何將店內所設計的座位數填滿客人? 若您說:我的餐廳週末(weekend)都很忙碌(rush),四個餐期都客滿. 那請努力將平日(weekday)的十個用餐期也讓它客滿.若您說:我的餐廳一週的14個用餐期都客滿,那請努力您營業時間內的”Tea time”和”Late night”的生意,讓它客滿. 總之,如何讓我們每家餐廳現有的座位數發揮到最大的”坪效”是我們共同要努力的目標.

        現在您是否有一股衝動想算一算您的坪效為何?有兩個方法,一為用一週的總營業額(total sales)來除以您全店的總座位數(seat numbers)得到每張椅子每個禮拜的獲益效果. 另一為用一週的來客數(guest count)來除以您全店的座位數(seat numbers),得到了每週每張椅子被客人坐到幾次,我們的專業術語稱之為”turnover rate”(翻桌率). 當然,不管是哪種算法,總是數值愈大愈好,而且是持續性的,非短暫的曇花一現. 否則,當初就不應該開這們多位子的餐廳,既然開了,我們就有責任把空椅子給賣出去!您可知道許多百貨公司樓下的麵包坊,小小的營業面積,一年的業績是上”億”元新台幣,它的”坪效”多高啊,居然還可以排名在百貨公司內的前10大Sales單位. 您可了解您的店去年整年度做多少營業額嗎? 在公司內是排第幾? 坪效或seat turnover rate 又排第幾? 後者發揮的愈大,我們的”投資報酬率”(return on investment)就愈好,還本的時間就會縮短!

        以上所闡述的觀念是啟發我們的工作不但是要做管理者,而且更是要有企業家,資本家的精神來認真經營我們的每一張空椅子!