以下有兩則小故事和各位朋友分享，一則是有關Team Work（團隊合作）和管理者的Delegation（充份授權），另一則是有關顧客焦點及客人Value（物超所值）的經驗影響。
話說多年以前，有名的瑞典Volvo汽車製造廠採行生產線的方式來組裝車輛，若我是裝配車內音響的，我整天當空車殼拖吊到我的面前時，我就整天重覆一樣的動作，鎖螺絲，長期下來，人員工作效率降低，而且不斷地重覆一樣的工作，導致人員情緒不佳而且出錯機率增加，當時的廠長苦思解決之道，最後決定將各部份組裝人員組成一組Team（團隊），每個Team都有一個組裝車庫，車殼入車庫後，大家發揮Team Work將一台完整的
車組裝起來，從這政策一執行以後，大夥不再愁眉苦臉，工作更加愉快，生產效率也提昇了，離職率也降低了！這是一個很有名的哈佛大學企管案例研究！
另一則故事是發生在一個中餐廳內，一位廚師非常不滿意他的上司的管理方式，因此他開始用消極偷機的方法進行報復，他將牛肉麵內的牛肉增加兩倍，從此以後，不但他沒有報復到他的老板，反而由於他的"堅持"，客人愈來愈多，生意愈來愈好，因為客人吃到物超所值的產品，唉！這真是天下一大笑話啊！
以上兩則故事是不是可啟發您的省思？
管理不亦是如此？
2018年12月19日 星期三
2018年9月24日 星期一
<餐飲管理經驗談>台式餐飲管理 vs 美式餐飲管理
許多朋友,學生問我: Jeff,到底台式(中式)餐飲管理和美式餐飲管理有甚麼不一樣? Jeff常常還沒談到管理哲學或管理文化之前,我就要對"管理"中最重要的工具 - "報表功能"上,做一番解釋,因為報表不是給會計師看的,不是給稅務機關看的.報表是給管理者,經營者看的. 他們要看得懂的報表,才是報表. 所謂"數字會說話"! 前後期數字有甚麼差異?這差異就是管理者,經營者改進的機會點.
要讓"前後期"數字比較上有意義.首先要從會計週期上去定義.大家統一之後,就有固定的遊戲規則,這樣看數字才有比較的基礎. Jeff早在1980年代末期到1990年代初期於加拿大,美國就讀餐飲管理的時候,就從課堂上,從老師的經驗中了解美式餐飲管理是將一年365天分成52週,每年的一月份(我們暫且稱為Period 1 or P1)的Week1 的Day 1不見得是元月一號.因為52週乘以7天是364天,少一天,所以每六年後的第七年,那年52週會增加一週變53週. 然而每個月份含幾週,這就沒有一定的規矩,有的公司是一年12個 Period,分別含的週數是(445/445/445/445),而有的公司是用(445/544/445/544)來規範計算會計週期,但每季13週,每年52週,第七年多一週變53週這個邏輯不變. 這和台式(中式)會計週期以"公制"月曆來盤點結帳有甚麼不一樣呢?
Jeff要告訴您,這不一樣可大了! 在錯綜複雜,食材經過不同人員的採購,收貨,儲存,製備,服務等流程,才能從原物料轉換成"營業額",這其中的魔鬼,都在這些細節裡.而每週"週盤點"的結果,絕對比每月"月盤點"出來的結果容易找問題,容易做及時的應變改善.而週與週的營業業績比較,今年本週與去年本週比較,因為只有7天,一樣只有5個平日和兩個週末假日,比較的基礎比較客觀. 而台式(中式)的報表是依公制月曆來做的,但是您知道嗎?公制月曆有可能在每月31天的大月中,去年是含4個周末,而今年是含5個週末,這業績的比較基礎就不一致了. 再者,美式餐飲管理大多訂定每週的第一天是每週二,意思就是經歷過週末業績的洗禮,週一往往是營業額最低的一天,當成是fianl day,可以調節庫存壓力,讓每週的盤點日(或許是週一打烊後,或許是周二開始營業前一大早)可以是在最低庫存量下進行. 公制月曆的盤點就要靠運氣囉.
然而,當會計週期被定義完備之後,那就是餐飲管理損益表"黃金公式"被運用的時刻. "期初庫存 + 本期進貨 - 期末庫存 = 本期實際使用量". 食材,酒水類當然是被盤點的重點,人員薪資也可以依實際上班班表必需付薪金額上帳,得到本期人事成本.月薪人員可以以薪資乘以3,再除以13,以週薪概念上帳,時薪就以實際打卡上班所產生的薪資上帳,所以薪資高低與營業額的關係也是可以被每週管理的. 其實水電瓦斯能源,只要您有水表,電表,瓦斯表或分表,它也可以將本期使用度數,套入能源計算公式,算出本期使用的水費,電費,瓦斯費,等到每兩個月帳單來的時候,再將差異值反映在最後一週,照道理說,這差異值會非常小,但是管理者每週都有實際數字與該週營業額的關係來做及時管理. 餐飲業如此,Jeff職涯中的百視達影音出租連鎖也是以一年52週的概念做管理. Jeff 每每在問到初階餐飲管理者,請告訴我您損益表上食材成本 Food Cost是怎麼來的?會計人員是根據甚麼數字上帳的? 若您答非所問,不知道黃金公式的關係,那就不是稱職的管理者,需要對餐飲會計要好好的重修囉?
要讓"前後期"數字比較上有意義.首先要從會計週期上去定義.大家統一之後,就有固定的遊戲規則,這樣看數字才有比較的基礎. Jeff早在1980年代末期到1990年代初期於加拿大,美國就讀餐飲管理的時候,就從課堂上,從老師的經驗中了解美式餐飲管理是將一年365天分成52週,每年的一月份(我們暫且稱為Period 1 or P1)的Week1 的Day 1不見得是元月一號.因為52週乘以7天是364天,少一天,所以每六年後的第七年,那年52週會增加一週變53週. 然而每個月份含幾週,這就沒有一定的規矩,有的公司是一年12個 Period,分別含的週數是(445/445/445/445),而有的公司是用(445/544/445/544)來規範計算會計週期,但每季13週,每年52週,第七年多一週變53週這個邏輯不變. 這和台式(中式)會計週期以"公制"月曆來盤點結帳有甚麼不一樣呢?
Jeff要告訴您,這不一樣可大了! 在錯綜複雜,食材經過不同人員的採購,收貨,儲存,製備,服務等流程,才能從原物料轉換成"營業額",這其中的魔鬼,都在這些細節裡.而每週"週盤點"的結果,絕對比每月"月盤點"出來的結果容易找問題,容易做及時的應變改善.而週與週的營業業績比較,今年本週與去年本週比較,因為只有7天,一樣只有5個平日和兩個週末假日,比較的基礎比較客觀. 而台式(中式)的報表是依公制月曆來做的,但是您知道嗎?公制月曆有可能在每月31天的大月中,去年是含4個周末,而今年是含5個週末,這業績的比較基礎就不一致了. 再者,美式餐飲管理大多訂定每週的第一天是每週二,意思就是經歷過週末業績的洗禮,週一往往是營業額最低的一天,當成是fianl day,可以調節庫存壓力,讓每週的盤點日(或許是週一打烊後,或許是周二開始營業前一大早)可以是在最低庫存量下進行. 公制月曆的盤點就要靠運氣囉.
然而,當會計週期被定義完備之後,那就是餐飲管理損益表"黃金公式"被運用的時刻. "期初庫存 + 本期進貨 - 期末庫存 = 本期實際使用量". 食材,酒水類當然是被盤點的重點,人員薪資也可以依實際上班班表必需付薪金額上帳,得到本期人事成本.月薪人員可以以薪資乘以3,再除以13,以週薪概念上帳,時薪就以實際打卡上班所產生的薪資上帳,所以薪資高低與營業額的關係也是可以被每週管理的. 其實水電瓦斯能源,只要您有水表,電表,瓦斯表或分表,它也可以將本期使用度數,套入能源計算公式,算出本期使用的水費,電費,瓦斯費,等到每兩個月帳單來的時候,再將差異值反映在最後一週,照道理說,這差異值會非常小,但是管理者每週都有實際數字與該週營業額的關係來做及時管理. 餐飲業如此,Jeff職涯中的百視達影音出租連鎖也是以一年52週的概念做管理. Jeff 每每在問到初階餐飲管理者,請告訴我您損益表上食材成本 Food Cost是怎麼來的?會計人員是根據甚麼數字上帳的? 若您答非所問,不知道黃金公式的關係,那就不是稱職的管理者,需要對餐飲會計要好好的重修囉?
2018年7月27日 星期五
您重視餐飲管理數據哪個KPI,您的餐廳文化就會有所不同?
身為餐飲人,您最重視的KPI (Key
Performance Index)是哪個? 或許您還不知道Jeff問您的問題是甚麼? 好, Jeff來問大家,餐飲管理人天天,無時無刻都在觀察哪3個KPI? 這樣問題夠清楚了吧? 您知道答案嗎? Jeff想聽到的答案就是「PPA、Guest Count、Sales」。以下是這3個KPI分別的字面解釋:
1. PPA: Price Per
Average, 平均客單價,平均每個客人的均消
2. GC: Guest Count, 一段期間的來客數
3. Sales: 營業額. PPA x GC = Sales
這3個KPI就是餐飲管理人每天忙碌生活裡,必須隨時要對這3個數字上升或下滑的趨勢,保持一定的敏感度,因為不同的觀念,不同的解讀,就會有不同的行銷策略,也會有不同的營運模式,當然也會有不同的結果.
日前, Jeff在和幾位實習經理做最後的考核之中,Jeff一開始就問到上方這個問題, 餐飲管理3個KPI,身為管理者,您最重視哪一個元素?為什麼? 果然不出所料,3/4的答案都是選擇PPA. 為什麼呢? 大家的解釋是: 「因為來客數是不可控制因素,而PPA是客人已經在您餐廳裡面了,只要大家可以透過建議性銷售,提高客單價是可被控制因素,若它被提升,營業額也就相對的提升了!」這真是對餐飲KPI現實面的業績提升,真的有一番見解,真是不錯. Jeff認為此一類的 問題答案沒有對錯,只有大家對問題的瞭解是否深入?
然而,Jeff想聽的答案是這樣的: 「當您的來客數,在近期一段時間內有穩定的正成長,適當的、透過優質的服務來閱讀客人,掌握銷售機會點,譬如推薦飲料來取代開水,推薦飯後甜點、咖啡或茶,都是增加平均客單價的方法.反之,倘若您的餐廳與去年同期或和上週每一天相比較,來客數是下滑的,這時餐廳管理者對來客數的重視及敏銳度就不容小看. 因為有可能在您來客數下滑的同時,您又毫無忌憚的衝高PPA的同時,高消費額反倒是嚇跑了第一次來享受用餐經驗的客人,不再回來?」日前,Jeff旗下某餐廳,一對不熟悉我們餐廳菜單的客人進來用餐,服務該桌的服務銷售員真的是盡心盡力的推銷,除了成功的推銷出2杯飲料後,也推薦了一道開胃菜,一道沙拉,兩道主餐及甜點.當客人用完開胃菜及沙拉的同時,某個程度已經酒足半飽,當看到一道道主餐準備上桌,整個用餐休閒的情緒一掃而空,進而進化成天使的聲音.這對客人的問題點不是服務不好,也不是食物飲料品質不好?而是服務人員推銷太多而客人吃不下,熱騰騰的主餐若要打包回家吃,品質會好嗎?而且美式餐廳分量都很大,Jeff能理解這位天使的苦衷.更何況平均客單價$650的餐廳,這對客人的均消竟高達$1500.您說他下次還會來光顧嗎?
因此,Jeff的管理哲學是會重視「來客數的消長」,唯有健康穩定各個用餐時段來客數的成長,充份瞭解客人選擇我們餐廳用餐的動機，才有機會穩住客源及來客數，我們才有機會增加營業額. 反之，若來客數下滑,空在拉PPA,是不智之舉,惡性循環. 來客數若沒有在特定促銷方案下穩定成長,這數字背後,有一定的營運故事可以挖掘. 它必定是有堅強、正確的領導中心,它必定是有低離職率、樂於工作的夥伴,它更有快樂,將夥伴當家人回流率高的客人!
2. GC: Guest Count, 一段期間的來客數
3. Sales: 營業額. PPA x GC = Sales
這3個KPI就是餐飲管理人每天忙碌生活裡,必須隨時要對這3個數字上升或下滑的趨勢,保持一定的敏感度,因為不同的觀念,不同的解讀,就會有不同的行銷策略,也會有不同的營運模式,當然也會有不同的結果.
日前, Jeff在和幾位實習經理做最後的考核之中,Jeff一開始就問到上方這個問題, 餐飲管理3個KPI,身為管理者,您最重視哪一個元素?為什麼? 果然不出所料,3/4的答案都是選擇PPA. 為什麼呢? 大家的解釋是: 「因為來客數是不可控制因素,而PPA是客人已經在您餐廳裡面了,只要大家可以透過建議性銷售,提高客單價是可被控制因素,若它被提升,營業額也就相對的提升了!」這真是對餐飲KPI現實面的業績提升,真的有一番見解,真是不錯. Jeff認為此一類的 問題答案沒有對錯,只有大家對問題的瞭解是否深入?
然而,Jeff想聽的答案是這樣的: 「當您的來客數,在近期一段時間內有穩定的正成長,適當的、透過優質的服務來閱讀客人,掌握銷售機會點,譬如推薦飲料來取代開水,推薦飯後甜點、咖啡或茶,都是增加平均客單價的方法.反之,倘若您的餐廳與去年同期或和上週每一天相比較,來客數是下滑的,這時餐廳管理者對來客數的重視及敏銳度就不容小看. 因為有可能在您來客數下滑的同時,您又毫無忌憚的衝高PPA的同時,高消費額反倒是嚇跑了第一次來享受用餐經驗的客人,不再回來?」日前,Jeff旗下某餐廳,一對不熟悉我們餐廳菜單的客人進來用餐,服務該桌的服務銷售員真的是盡心盡力的推銷,除了成功的推銷出2杯飲料後,也推薦了一道開胃菜,一道沙拉,兩道主餐及甜點.當客人用完開胃菜及沙拉的同時,某個程度已經酒足半飽,當看到一道道主餐準備上桌,整個用餐休閒的情緒一掃而空,進而進化成天使的聲音.這對客人的問題點不是服務不好,也不是食物飲料品質不好?而是服務人員推銷太多而客人吃不下,熱騰騰的主餐若要打包回家吃,品質會好嗎?而且美式餐廳分量都很大,Jeff能理解這位天使的苦衷.更何況平均客單價$650的餐廳,這對客人的均消竟高達$1500.您說他下次還會來光顧嗎?
因此,Jeff的管理哲學是會重視「來客數的消長」,唯有健康穩定各個用餐時段來客數的成長,充份瞭解客人選擇我們餐廳用餐的動機，才有機會穩住客源及來客數，我們才有機會增加營業額. 反之，若來客數下滑,空在拉PPA,是不智之舉,惡性循環. 來客數若沒有在特定促銷方案下穩定成長,這數字背後,有一定的營運故事可以挖掘. 它必定是有堅強、正確的領導中心,它必定是有低離職率、樂於工作的夥伴,它更有快樂,將夥伴當家人回流率高的客人!
2018年3月4日 星期日
老闆 vs 管理者(海盜飯糰的故事)
在餐飲管理的國度中，最難找到一個所謂「專業經理人、管理者」，同時擁有「老闆」的特質，Jeff這說的「老闆」是實際出資者。唯有兩者特質的綜合者，才有機會在決策上用客觀的角度來判斷，做一個較正確的決定。
譬如說，您廚房有一個蒸氣湯鍋的設備故障了，是否要修？一問之下，需要$10,000台幣維修費，但是不使用它，仍然可以用傳統大湯鍋來煮馬鈴薯，將水瀝乾，製作馬鈴薯泥。這時候身為「老闆」，可能就會緩點修，因為這個月是淡季。而身為「專業經理人」，二話不說，就叫修了。誰對誰做呢？Jeff 偶爾會碰到「專業經理人」來問：Jeff，我的炭烤爐已經折舊攤提完畢了，現在故障，維修費$10,000，是否可以再換一台價值$120,000全新的炭烤爐？為什麼「專業經理人」會這樣問呢？因為維修費是上損益表的可控制成本的「費用」科目，而購買新機是認列「資產」，不會影響損益表的營運表現。但是，當您是「老闆」身分時，花$10,000維修和花$120,000購買新機，第一要看本年度是否有預算購買新機，第二是要看銀行的「現金流量」是否能準時支付這 $120,000的開支？兩者權衡之下，了解設備在折舊攤提結束之後，才是生意開始實質獲利增加的時刻，結果最後決定還是走維修一途。這時，許多專業經理人還不解為什麼不能換新機?
Jeff在10幾年以前曾經在某科大夜間部餐飲管理系兼了一堂連鎖餐飲經營管理的課，遇到了一個充滿故事性的學生。大家要知道，夜間部同學都是白天要工作，有生活壓力的。這男生同學服完兵役，從嘉義北上來台中工作，工作中發現缺乏更上層的管理知識，無法突破，所以希望透過夜間部餐飲管理系的進修提升自我。為什麼Jeff對這位同學那麼有興趣和印象呢？第一因年紀稍長關係，他是班代。第二是他開了一輛BMW二手跑車上學。這位同學全身充滿了創業的基因，首先他在某學區租了一棟傳統路邊老舊4樓帶店面的房子。然後自己找木工、水電工，用最便宜的作法，在3、4樓隔個數間學生套房，自己則住在2樓，收租下來，整棟店面自個兒不但不用付房租，還小賺。這時1樓店面是他每天早上4點起床工作的地方，他要洗米、蒸煮飯及備料在他的二手發財車(快餐車)上，趁著一早到台中綠川公車總站的橋頭邊去搶最佳位置，原來他是賣飯糰的老闆，他的飯糰叫「海盜飯糰」。他面笑、嘴甜，從學生到家庭主婦，再到上班族，沒有一個能逃得過他的吆喝與熱情，每天將近早上10點就可以收攤回家整理補眠了。Jeff問他，你不累嗎﹖他回答我：老師，我要趁年輕多賺錢，警察趕我走，看我年輕，開了一兩次罰單，只要不堵住交通，以後就不理我了。放假日我更要出來賣飯糰，尤其是農曆過年，別人不賺，我來賺。當此同學發現自己的主攤平均一天可以做到$10,000塊並行有餘力時，居然還去再購置兩台沒什麼殘值動力的發財車，找到早上人潮多的學校、公司附近，車子就固定當路霸停在那個格子裡，這時他起床更早，煮了3台車的飯量及備料，一早先送料到兩台固定的餐車上，雇用了2個工讀妹妹，訓練她們，自己則顧好金雞母公車總站一攤，這就是「海盜飯糰」同學的故事。就連Jeff這科班出身，又在正規軍連鎖餐飲職場上歷練，都不禁為眼前這位同學、班代、房東、海盜飯糰連鎖老闆的故事拍案叫絕!我問同學，那您想從我身上學到甚麼？他說他想學系統、制度、行銷、開店。開學後的那個學期，只要我有空，我就會去他的海盜飯糰光顧並停留觀察他的生意頭腦。Jeff也從這位同學的創業故事得到了許多啟發。
最後，Jeff講海盜飯糰的故事，是希望所有從事餐飲管理或在第一線服務客人及做料理的夥伴，不論您是否有出資成為餐廳的股東與否﹖若是您同時用「老闆」和「管理者」或「上班者」的心態來投入餐飲這個行業，您的商業判斷力就會更多出一份客觀，餐飲這條路會走的更長久。「高手在民間」!
2018年2月3日 星期六
First Time Guest 第一次造訪的客人
最近在網路很紅的一支影片,「5分鐘的建議,改變您的餐飲生意」．是位有名的美國創業家、《紐約時報》最暢銷作家（四次當選）、演說家及國際公認的網際網路名人蓋瑞·范納洽與紐約餐飲聞人錢德勒在The #AskGaryVee
Show的一段訪談.題目的主題是「餐廳如何做到不出門的行銷?」
我們都知道永續經營的餐廳都是由固定的常客客群做班底、做基礎,再加上的第一次造訪的客人，經過營運品質和餐廳用餐經驗的洗禮之後，又有部分第一次造訪的客人，逐漸成為常客客群，如此一步一腳印，戰戰兢兢，兢兢業業，每一分鐘「用心」經營顧客經驗，留下口碑而得來的生意，沒有捷徑!
Jeff常說: 餐飲行銷分為兩種，一種是內部行銷，也就是營運單位如何透過管理品質，提供給在餐廳內用餐的客人下次再來用餐的「動機」？它可能是服務人員的笑容和滿意的服務，它也可能是廚房夥伴們烹飪出來美味驚豔的食物，它也可能是吧檯服務夥伴給予賓至如歸的服務饗宴，它也可能是值班經理親切的訪桌交談進而成為好友，它又可能是不斷折價券小惠的誘因，不論什麼原因，他都會有成為常客、穩定您基本來客數的機會﹔另一種是餐飲外部行銷，是一種在短時間內促銷活動而臨時增加的非常客的來客數
很多有可能是第一次造訪的客人。所以Jeff常舉個例：假設您的餐廳每週來客數固定大約是2000人，若是經過總部一個短期促銷活動，在活動期間來客數變成每週2500人，請問在促銷活動結束後，每週來客數會變成多少？若是來客數變成2200人，多過於以往的平均來客數，這就是一個內部行銷與外部行銷相輔相成成功的結果!反之，若是來客數降至1500人，那內部行銷的全權負責人，營運管理者要負全權的責任!
因此錢德勒提供了一個如何在餐廳辨識第一次來造訪客人，進而將他們養成「熟客、常客」的小方法，值得大家細心體會並實作。錢德勒有一個大數法則，他說第一次來造訪您餐廳的客人，若是他們都得到了完美的用餐經驗，短時間內第二次再來的回頭客大約有40%，一樣他們又得到完美的用餐經驗之後，第三次願意造訪的機率又是這40%中的42%，假如服務經驗依然是美好的，這時，他們願意回來的機會升至70%。這也就意謂著錢德勒有個招數如何將第一次造訪您餐廳的客人，短時間內將他們變成常客？首先，錢德勒透過接待人員或服務夥伴的打招呼方式，知道這桌客人是第一次造訪的客人，之後立即將客人的白色桌巾換成紅色桌巾以供識別，這紅色桌巾也就意謂著所有提供的服務必須「特別」的加以關照，因此值班經理也必須訪桌給予免費肋排的招待!哇!多麼驚豔的用餐經驗，臨走前，值班經理還用名片手寫一個下回再回來用餐招待雞肉餐點的折價券。所以當手持雞肉折價餐券來用餐的客人出現的時候，讓我們又認出他是第二次造訪的客人。經理再度訪桌，歡迎他們的同時，又提供手寫下回造訪送起司蛋糕的折價名片，若是在餐廳內看到此一名片的出現，訪桌同時，也就意謂著他們將加入「常客、熟客、固定客」的行列。這樣的栽培常客過程，您花了多少成本﹖肋排、雞肉餐點、起司蛋糕，食材成本不到500元，這投資應該值得吧？錢德勒提到，我們可以送東西，但絕不打折扣促銷，這個原則很重要。這會讓您不出門，就做到增加熟客的行銷技巧，當然，前提是營運面可以提供客人超越他們期望值優質的服務。
我們都知道永續經營的餐廳都是由固定的常客客群做班底、做基礎,再加上的第一次造訪的客人，經過營運品質和餐廳用餐經驗的洗禮之後，又有部分第一次造訪的客人，逐漸成為常客客群，如此一步一腳印，戰戰兢兢，兢兢業業，每一分鐘「用心」經營顧客經驗，留下口碑而得來的生意，沒有捷徑!
Jeff常說: 餐飲行銷分為兩種，一種是內部行銷，也就是營運單位如何透過管理品質，提供給在餐廳內用餐的客人下次再來用餐的「動機」？它可能是服務人員的笑容和滿意的服務，它也可能是廚房夥伴們烹飪出來美味驚豔的食物，它也可能是吧檯服務夥伴給予賓至如歸的服務饗宴，它也可能是值班經理親切的訪桌交談進而成為好友，它又可能是不斷折價券小惠的誘因，不論什麼原因，他都會有成為常客、穩定您基本來客數的機會﹔另一種是餐飲外部行銷，是一種在短時間內促銷活動而臨時增加的非常客的來客數
很多有可能是第一次造訪的客人。所以Jeff常舉個例：假設您的餐廳每週來客數固定大約是2000人，若是經過總部一個短期促銷活動，在活動期間來客數變成每週2500人，請問在促銷活動結束後，每週來客數會變成多少？若是來客數變成2200人，多過於以往的平均來客數，這就是一個內部行銷與外部行銷相輔相成成功的結果!反之，若是來客數降至1500人，那內部行銷的全權負責人，營運管理者要負全權的責任!因此錢德勒提供了一個如何在餐廳辨識第一次來造訪客人，進而將他們養成「熟客、常客」的小方法，值得大家細心體會並實作。錢德勒有一個大數法則，他說第一次來造訪您餐廳的客人，若是他們都得到了完美的用餐經驗，短時間內第二次再來的回頭客大約有40%，一樣他們又得到完美的用餐經驗之後，第三次願意造訪的機率又是這40%中的42%，假如服務經驗依然是美好的，這時，他們願意回來的機會升至70%。這也就意謂著錢德勒有個招數如何將第一次造訪您餐廳的客人，短時間內將他們變成常客？首先，錢德勒透過接待人員或服務夥伴的打招呼方式，知道這桌客人是第一次造訪的客人，之後立即將客人的白色桌巾換成紅色桌巾以供識別，這紅色桌巾也就意謂著所有提供的服務必須「特別」的加以關照，因此值班經理也必須訪桌給予免費肋排的招待!哇!多麼驚豔的用餐經驗，臨走前，值班經理還用名片手寫一個下回再回來用餐招待雞肉餐點的折價券。所以當手持雞肉折價餐券來用餐的客人出現的時候，讓我們又認出他是第二次造訪的客人。經理再度訪桌，歡迎他們的同時，又提供手寫下回造訪送起司蛋糕的折價名片，若是在餐廳內看到此一名片的出現，訪桌同時，也就意謂著他們將加入「常客、熟客、固定客」的行列。這樣的栽培常客過程，您花了多少成本﹖肋排、雞肉餐點、起司蛋糕，食材成本不到500元，這投資應該值得吧？錢德勒提到，我們可以送東西，但絕不打折扣促銷，這個原則很重要。這會讓您不出門，就做到增加熟客的行銷技巧，當然，前提是營運面可以提供客人超越他們期望值優質的服務。
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